文/李春玲（浙江中智经济技术服务有限公司）
相较国际内容来看，我国的财务共享服务中心发展时间并不长，相应的理论文献虽较丰富，但理论与实务间还存在较大的应用鸿沟。本文对相关内容的分析，主要围绕国有企业，从其财务共享服务中心实务角度出发，更准确地发现其中存在的问题，进而总结经验教训，补充与实务结合的理论内容，为其他企业构建共享中心时提供理论指导，从而实现理论界与实务界的相互补充，不断提高财务共享服务中心的建设质量。
财务共享服务中心，即将处于不同地区、不同地点的实体会计业务整合到一个中心上进行记账与报告，这样做的优势是最大程度上保证了会计计量的一致性与规范性，节省了人工成本和处理时间成本，但若是跨国处理，则还需要考虑国家法律的规定。
财务共享服务中心不同于一般的财务管理模式，其优势在于具备较明显的规模效应，在此模式下，经营成本降低、财务管理水平及效率、企业核心竞争力都有了不同程度的提高，具体表现如下：
1.企业经营运作成本降低。财务共享服务中心可进行量化计算并将结果进行横向、纵向的对比，减少了中间信息流转的层级与人数，直接缩减了时间成本与人力成本。
2.财务管理水平与工作效率明显提升。财务共享服务中心消除了传统财务管理模式下的冗余流程，不再费时费力，能够跨地域、跨部门、跨时间，且对专业性的要求更高，一次培训即可，也节省了长期的培训费用。当然，若企业要开发新的用法时仍要接受学习培训[1]。
财务共享服务中心的应用优势有目共睹，但不同企业间构建财务共享中心的原因各有不同，就国有企业而言，其构建财务共享中心的契机主要表现在如下几方面；
1.企业的财务风险不断叠加。近些年，国有企业对接市场的发展步伐不断加快，且正在向多元化发展转型，其财务数据体量直线上升，同时伴随着现代信息技术的飞速进步，财务风险的隐蔽性、传染性愈发明显，这种情况下，业务风险的攻击性也在双倍叠加，鉴于这一背景，国有企业必须引入新的财务管理模式。
2.国有企业的管控力度正在逐渐被削弱。随着企业业务量的不断扩大，导致企业的运营、人力资源管理、财务管理以及战略管理的压力也在不断增大，为提高运营的效率，企业开始了人员兼职行为，管理边界愈发模糊，这样一来，企业势必存在监控盲区，直接削弱了企业整体的管控力度，可能会引起企业发展混乱，企业急需一套能覆盖全面业务的管理体系，于是财务共享服务中心应运而生。
（一）共享流程尚不健全，存在诸多问题
首先，国有企业与财务共享服务中心相关的功能模块现已搭建完成，系统局部运转良好，但是从系统间的对接来看，仍存在一定问题，例如账转表、业务系统与财务系统连接等尚不到位，系统运转的稳定性和效率性有待精进，高效的系统运转是建立财务共享服务中心的基础，所以国有企业在未来财务共享服务中心建设时必须优先考虑系统间的连接性。同时，在这一过程中或存在实施计划与企业战略偏移的现象，也很难完全发挥出财务共享服务中心在企业战略目标实现上的促进作用[2]。
其次，现有各系统关键节点工作处理不到位，无法为财务共享服务中心提供扎实的基础数据，降低了财务共享服务中心的应用质量。例如，资金管理系统，如果企业存在大批量的支付订单，且每天支付的订单数量有限，若其中某一订单支付失败，仍会形成一笔支付程序，若没有权限更高的人驳回，直接影响了工作效率，滞缓了财务共享服务中心获取数据信息的速度；
再如审核节点，像专项核算，系统并不能精准定位到具体的项目上，且审核环节涉及影像功能，若扫描不清晰、数据存在问题，也会驳回至影像功能重新处理，再加上共享中心处驳回的，既增加了审核的作业量，也降低了审核效率，这些都不利于为财务共享服务中心提供高质量、高水准的基础数据。
（二）共享服务中心人才配备不足
除了软硬件应用上存在缺陷外，财务共享服务中心配备的人才数量与质量也是限制共享中心价值最大化的另一重要因素。纵观国有企业财务共享服务中心的人才配比，普遍呈现能力不足的现象。一方面，共享服务中心中，既具备专业财会技能、又具备较强计算机处理能力的综合性高端人才较少，大部分都是从现有财务管理部门转岗而来，接受临时的简单培训之后就被分配到了共享服务中心的相关岗位上，很多工作都是通过人员的自行摸索，降低了财务共享服务中心的应用效果。另一方面，财务共享服务中心构建并非一气呵成，而是需要企业持续性投入人力、物力与财力，但就人力资源配比来看，能力越强的人才，其成本就越高，更不用说后续的培训费用、系统维护费等费用支出，大额费用消耗导致部分企业管理层出现了消极抵触心理，也影响了财务共享服务中心的建设质量[3]。
（三）线上数据安全存在缺陷
财务共享服务中心将国有企业的各部门（子公司）、各业务间的数据都集中在了一起，财务数据体量庞大，且直接关系到企业的经济命脉，线上数据安全管理也是财务共享服务中心构建过程中必须关注的重点内容。尽管国有企业在数据安全管理上颇下了一番功夫，但仍不能避免数据出现丢失、泄露等风险，所以国有企业还需进一步加强线上数据的安全管理工作。
（一）强调财务共享服务中心流程再造
第一，做好流程梳理工作，明确国有企业的子流程，主要包括：执行规划与会计管理子流程、进行收入核算子流程、进入会计处理报告子流程、管理资产项目核算子流程、处理薪资子流程、处理应付账款和费用报销子流程、管理资金运作子流程、内部控制管理子流程、税务管理子流程、管理并归集国际资金子流程。
第二，根据对国有企业业务内容的分析，对各子流程进行的初期的筛选，识别出发生频率较高的关键流程事项，以确定最先纳入财务共享服务中心的内容。调查发现，应付（应收）账款管理流程、费用报销流程、固定资产管理流程以及总账流程等应用频率较高，在此基础上搭建财务共享服务中心初步框架。这里以费用报销流程为例，在费用报销流程中最重要的就是凭证的传递方式与款项的支付方式，且其涉及影像系统、核算系统以及费用报销系统，优化后的流程程序与图1 所示，当然具体情况还需结合国有企业实际情况而定。
图1 费用报销管理流程图简示
第三，关于财务共享服务中心的流程再造，还可从如下方面提供保障措施：一是逐步开展企业管理模式变革工作，财务共享服务中心的构建并非是财务部门或少数管理层的工作，而是随着企业业务的扩张和管理难度的提升而产生的一种新型管理方式，因此在企业财务机构和管理费用等的迅速膨胀下，国有企业必须站在企业战略高度，革新传统财务管理模式，进行管理变革，寻求突破，与财务共享服务中心碰撞出兼容点。二是逐步开展企业财务组织变革工作，财务共享服务中心的应用与财务部门有很大的关系，必须革新财务组织结构，要求财务部门为企业的多元发展提供多维信息，目前集权式（反应迟钝、不灵活与业务分离度明显）或分权式（流程制度复杂、诸多工作难以形成标准化）的财务架构难以满足这一要求，而财务共享服务中心的应用实现了企业整体职能的纵深发展，能够体现出财务信息价值增值。国有企业必须基于财务共享服务中心的基本理念，督促财务人员转型，重新定位财务部门价值，将其从“处理”真正转换到“管理”上，最大化实现财务职能，满足企业战略发展的需要[4]。
（二）做好财务共享服务中心人才规划
除了技术与企业流程上的优化设计外，国有企业的财务共享服务中心还要从人才建设、配比上下功夫。
首先，结合财务共享服务中心的实际需求，重新规划其人员岗位。目前，国有企业财务共享服务中心的人员岗位主要包括业务处理岗和运营管理岗，前者业务单一，但对标准化与流程化的要求较高，后者业务类型复杂，难度较大，对从业人员的综合能力要求较高，其岗位职责的重新优化可参考表1。
表1 基于财务共享服务中心需求下的人员岗位规划（参考）
其次，除了保证人岗间的协调性外，还要注重各岗位上具体的人才质量问题，一方面，可通过外部引进，这也是国有企业提升财务共享服务中心质量的最直接做法，企业需根据当下的实际需求，明确人才标准、类型，积极从社会、高校等方面吸收综合能力强的高端型人才，直接提高企业的共享服务中心管理水平，但除了技术能力上的审查外，还要注重人员道德、素质等方面的审核。另一方面，进行人才内部孵化，即做好人员转岗工作，现有的人才尤其是财务人员，对企业的业务规律了解度更高，企业需制定相应的培训计划，针对性地提升人员实力，满足财务共享服务中心的人才需求[5]。
（三）优化信息系统安全管理
信息系统的安全管理是财务共享服务中心的保障工作，就国有企业来看，其安全管理可从如下两方面入手：一是从软件供应商角度出发，与其合作，结合国有企业的营商环境，构建与之业务流程深度契合的安全风范体系，并定期进行病毒消杀，避免企业的数据库被破坏。二是从企业角度出发，在信息系统的日常应用上就注重维护，同时做好重要数据的备份工作，运用成熟的数据加密、安全监测以及风险预警等功能，为数据的安全传递与应用提供保障。
综上，财务共享服务中心不仅是国有企业提升内部管理质量、提高工作效率的重要做法，更是其适应现代经济市场、跟上时代发展步伐的关键举措。本文从财务共享服务中心的软硬件建设、流程再造、人才配比优化以及相关信息系统的安全管理等方面提出了相应的优化建议，希望能够帮助国有企业更好地发挥财务共享服务中心的作用价值，践行国有企业的商业、经济价值。
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